4. Matcha kapacitet och efterfrågan

För att kunna matcha efterfrågan och kapacitet måste man förstå efterfrågans omfattning och variation. En optimerad matchning kan leda till ökad kvalitet för patienterna och i förlängningen leda till en minskad belastning på organisationen.

En analys av inflöde och aktiviteter som behöver göras kan ibland visa att det under året finns en obalans mellan behoven och den kapacitet som finns tillgänglig. Variationer i patientströmmar påverkar personalens möjligheter att göra ett bra jobb men skapar också toppar och dalar i flödet vidare till lab, röntgen, operationsenheter eller vårdsalar.

Ibland behöver övergripande systemnivåer engageras i frågor om arbetet med långsiktig kompetensförsörjning eller samverkansfrågor på huvudmannanivå. På verksamhetsnivå kan matchningsarbetet innebära att identifiera och förbättra brister i följsamhet och kompetens. Det kan också handla om att planera för en breddning av kompetens genom satsningar på utbildning eller att styra patienten till rätt kompetens direkt utan att behöva passera läkare om det inte krävs. Det går också att arbeta med matchning i det direkta patientarbetet baserat på analys av vad behovet är. Det är till exempel möjligt att använda kompetens på ett mer flexibelt eller helt nytt sätt.

Traditionellt möter ofta patienten en vårdgivare åt gången. Men behöver det vara så? Ibland tillfredsställs behov lika bra eller till och med bättre på andra sätt än med traditionella besök. Om det samtidigt effektiviserar verksamheten kan det vara värt att prova någon av nedanstående alternativ till besök ”en mot en”.

> 1:0

Hela eller delar av patientens vårdbehov tillfredsställs på distans via telefon eller via dator. Till exempel kan delar av information samlas in via digitala formulär.

> 1: Flera

Patienten möter ett team av vårdgivare vid samma tillfälle och flera behov kan mötas vid samma besök.

> Flera: 1

Flera patienter samlas i ett gruppbesök där deras behov tillfredsställs genom att kombinera samtal, information, rådgivning, lättare undersökningar, receptförnyelser etc.

> Flera: 1

Patienten och representanter från dennes nätverk möter vårdgivaren för att lägga upp en gemensam handlingsplan.

För att uppnå en så jämn takt i arbetet som möjligt kan man försöka anpassa bemanningen utifrån variation i efterfrågan. Genom att till exempel fördela arbetet över veckans alla dagar kan verksamheten bli mer flödeseffektiv och få en bättre tillgänglighet. Den akuta efterfrågan är ofta mer stabil över tid än den planerade eftersom den sistnämnda styrs av personalens närvaro. För utjämningens skull är det därför ofta viktigare att se över principer för bemanning på längre sikt än att anpassa personalstyrkan till den akuta efterfrågan.

• Patienter som kallas till kontrollbesök, bör bokas in på tidpunkter när akutbesök vanligtvis är mindre.
• Fundera över hur neddragningar av verksamheten ser ut i relation till behovet av aktiviteter som behöver genomföras.
• Organisera akut och planerad operationsverksamhet separat, så inte den akuta verksamheten orsakar strykningar och fördröjningar för den planerade verksamheten.

När tillgänglig kapacitet inte motsvarar den aktuella efterfrågan uppstår en flaskhals som stryper flödet genom processen. Flaskhalsar är relativt enkla att identifiera. Tecken på en flaskhals är att människor väntar, att arbete hopar sig eller att ett specifikt steg i processen (en viss utrustning eller en viss person) belastas hårdare än de andra. Identifiera och avlägsna flaskhalsarna, det vill säga koncentrera förbättringsarbetet på att hitta fungerande lösningar för det som hindrar flödet.

Om antalet undersökningsrum är en flaskhals bör enbart sådana moment som kräver undersökningsrummets utrustning göras där och personalen schemaläggs så att rummen används under hela dagen.

Om en viss profession eller person är flaskhalsen bör de frigöras från annat så att de kan fokusera på de moment som kräver den specifika kompetensen.

Arbeta bort ”ryggsäcken”

Att arbeta bort ”ryggsäcken” ska ses som en tillfällig lösning som hanterar ett svårt nuläge snarare än en lösning av grundproblemet. Erfarenheter av satsningar på att arbeta bort en kö med dem som väntat över vårdgarantins tidsgränser, visar att problemet blir löst för stunden, men att det sällan ger långsiktigt goda effekter. Ofta beror det på att man inte skapat sig en bild av vad och i vilken takt man bör producera för att skapa balans mellan behovet och verksamhetens kapacitet.

Om man inte först skapar förutsättningar för att producera i samma takt som inflödet, kommer patienter att hamna i kö igen. Därför är det viktigt att ta fram en strategisk plan för att skapa en långsiktig balans mellan efterfrågan och kapaciteten. För att långsiktigt lyckas är det viktigt att hela tiden följa upp aktivitetsplanen så nya köer inte byggs upp igen.

Det viktiga är att först hitta balansen mellan efterfrågan och aktiviteter som behöver göras, därefter kommer insatser för att arbeta bort ryggsäcken. Först behöver arbetet fram tills detta göras, ta reda på behovet, ta fram mål för volymer och typ av aktiviteter som ska genomföras. För att komma i kapp med det dagliga behovet, ”köbearbetning” behöver verksamheten utföra extra under en period. Detta bör ingå i planen av volymer att hantera. Beroende på köns omfattning kan det innebära extra insatser, till exempel genom en period av kvällsöppen verksamhet.

Andra exempel på extra insatser för att arbeta bort en kö kan vara att:

• Låta de mest erfarna teamen fokusera på att genomföra fler operationer än vanligt, till exempel under ett visst antal dagar. Fördel: det sker under ordinarie arbetstid.
• Planera in extra mottagningar på övertid under en viss bestämd period. Fördel: det är lätt att övergå till den normala produktionen så snart ryggsäcken är bortarbetad.

Låt det inte uppstå köer i en del av systemet utan försök att använda kompetens så flexibelt som möjligt.

• Fördela ledig kapacitet i systemet till delar där det uppstått kö.
• Använd ledig specialistkapacitet för okomplicerade fall vid behov.
• Styr patienten till rätt kompetens direkt utan att behöva passera läkare om det inte krävs. Exempelvis kan en patient med rörelseproblem få komma till en fysioterapeut och en patient med psykisk ohälsa få träffa en psykolog direkt.
• Fatta inte slentrianmässiga beslut av karaktären ”endast akut verksamhet under sommaren”, utan att veta om bemanningen är rätt dimensionerad och om behovet tillåter det.
• Anpassa utrustningen i lokalerna så att rummen kan användas till många olika typer av besök.

Trots planering kommer oförutsedda situationer att uppstå som orsakar förseningar och väntetider. Detta går att förbereda sig för genom att komma överens om vad som ska hända då.

• Ta fram en plan B och en plan C för området tillgänglighet.
• Ta fram kriterier för när plan B och plan C ska aktiveras.
• Ha regelbundna avstämningar för att tidigt fånga upp avvikelser från plan A.
• Förs diskussioner om kopplingen mellan stabsläge och tillgänglighet? Finns stabsläge för tillgänglighet?

Självskattning

Självskattningsformuläret innehåller frågor som tydligare ska visa utgångspunkten för den egna verksamheten och vilka förbättringsåtgärder som behövs, kopplat till strategi 4.

Självskattningsformulär strategi 4- Matcha kapacitet och efterfrågan (PDF) Pdf, 27 kB.

Metoder och verktyg

Från Region Jönköping

Balansräknaren – ett verktyg för att kartlägga behov och tillgång till resurser

Tidsmätningsmall – ett verktyg för att se vilken tid olika arbetsmoment kräver

Andra metoder och verktyg

Verktyg och metoder för verksamhetsutveckling, SKR Kunskapsstyrning

Lästips

The Improvement guide – Gerald J Langley, Ronald D Moen, Kevin M Nolan, Thomas W Nolan, Clifford L Norman

Filmtips

Utah, USA (Vårdgivarguiden, Region Stockholm) filmad föreläsning (även uppdelad i olika avsnittt utifrån innehåll) med Dr. Brent James vid Intermountain Healthcare i Utah, USA. Föreläsningen beskriver erfarenheterna från ett framgångsrikt kvalitetsarbete inom ramen för kunskapsstyrning och samspelet mellan ekonomi och kvalitet.

Föreläsningar med Brent James, Intermountain Healthcare Utah, USA (Vårdgivarguiden, Region Stockholm)